Κατερίνα Μάργαρη
Managing Director του Ομίλου Diana Hotels
Διαθέτοντας συνολικά τέσσερα ξενοδοχεία 4 και 5 αστέρων στη Ζάκυνθο, που βρίθει από Βρετανούς τουρίστες, συνεργαζόμενη με την Thomas Cook, αλήθεια, πόσες πιθανότητες έχει μια τέτοια ξενοδοχειακή επιχείρηση να μην πληγεί ανεπανόρθωτα από την κατάρρευση της τελευταίας; Η Κατερίνα Μάργαρη, Managing Director του Ομίλου Diana Hotels, εξηγεί με ποιον τρόπο η απάντηση «πολλές» βρήκε πρόσφορο έδαφος στην περίπτωσή της!
Κυρία Μάργαρη, μπορείτε να μας δώσετε το «προφίλ» των τουριστικών επιχειρήσεων των οποίων ηγείστε;
Η οικογένειά μας δραστηριοποιείται στον τουρισμό από το 1972, όταν ο Παναγιώτης κι η Λουκία Μάργαρη ξεκίνησαν με ένα από τα πρώτα ξενοδοχεία στο νησί της Ζακύνθου, το Diana Hotel. Το 1990 το πορτφόλιο της εταιρείας μας άρχισε σταδιακά να μεγαλώνει με περισσότερες ξενοδοχειακές μονάδες. Σήμερα, αριθμεί συνολικά 4 ξενοδοχεία. Το 4άστερο Diana Hotel, στο κέντρο της πόλης, 46 δωματίων, που λειτουργεί όλο τον χρόνο, το 5άστερο Meandros Boutique & Spa στο Καλαμάκι, 46 δωματίων, το οποίο λειτουργεί εποχιακά 6 μήνες σε half board, το 4άστερο Diana Palace Hotel στο Αργάσι, 120 δωματίων, το οποίο λειτουργεί εποχιακά 6 μήνες σε all inclusive, καθώς επίσης και το 4άστερο Filoxenia Hotel στο Τσιλιβή, 85 δωματίων, που λειτουργεί εποχιακά 6 μήνες σε all inclusive.
Ποια η μέχρι πρότινος σχέση σας με την Thomas Cook, ποιος ο βαθμός εξάρτησης κι εν γένει (οικονομικής) έκθεσής σας και ποιο είναι το εκτιμώμενο κόστος πιθανής ζημιάς από την κατάρρευσή της;
Την τελευταία πενταετία, η Thomas Cook είχε περιορισμένο μερίδιο αγοράς στα Diana Group Hotels, σε μορφή allotment. Δεν θα έλεγα ότι υπήρχε κάποια μορφή εξάρτησης από τη συγκεκριμένη εταιρεία, καθώς το μέγεθος της συνεργασίας μας δεν ήταν μεγάλο. Όσον αφορά το εκτιμώμενο κόστος ζημιάς μετά τα πρόσφατα γεγονότα, η εικόνα θα συνεχίσει να διαμορφώνεται μέχρι το τέλος της σαιζόν, οπότε θα μου επιτρέψετε να μην αναφερθώ σε νούμερα τα οποία δεν έχουν διαμορφωθεί. Σαφώς και δεν είναι μηδενικά, παρ’ όλα αυτά είναι διαχειρίσιμα. Σημαντικό είναι ότι παρ’ όλο που η συνεργασία μας δεν ήταν μεγάλη με την Thomas Cook, οι πτήσεις που διοχέτευε στην αγορά επηρέασαν όλο το distribution σε online και offline επίπεδο. Υπό αυτό το πρίσμα, ακόμη και ξενοδοχεία που δεν είχαν καμία συνεργασία με την εν λόγω εταιρεία «μετρούν» κι αυτά ζημιές.
Τα οικονομικά προβλήματα κι εν γένει «ανοίγματα» της Thomas Cook ήταν γνωστά στην αγορά εδώ και τουλάχιστον 1 χρόνο. Είχαν περιπέσει εις γνώσιν σας εγκαίρως; Εάν ναι, σε τι ενέργειες προβήκατε;
Γυρνώντας το ρολόι έναν χρόνο πίσω, αν κάποιος παρακολουθούσε την πορεία της εταιρείας, θα μπορούσε να δει τα σημάδια καθόδου, αλλά επιτρέψτε μου να πω ότι δεν θα υπήρχε χρόνος για δράση. Τέτοιου είδους καταστάσεις προϋποθέτουν μακροπρόθεσμο σχεδιασμό και συγκεκριμένο πλάνο ενεργειών, των οποίων τα αποτελέσματα ποτέ δεν έρχονται αμέσως. Αυτό που μας λείπει, θα έλεγα, είναι η πρόληψη, η υπομονή, η θέσπιση στόχων και ο υπολογισμός ρίσκου. Αναφορικά με τη δική μας εταιρεία, η παρακολούθηση της αγοράς γυρνά στο 2001 και δεν αφορά μόνο την Thomas Cook, αλλά το σύνολο των παραδοσιακών tour operators. Κάνοντας μια αναδρομή πίσω στον χρόνο, θα δούμε ότι η διείσδυση του Internet στη βιομηχανία του τουρισμού δημιούργησε πολλές ευκαιρίες αλλά και πολλές απειλές για όλους. Τότε άρχισαν να «γεννιούνται» οι native onliners, όπως η Med Hotels, με ένα καινούργιο επιχειρηματικό μοντέλο.
Στα ακαδημαϊκά lobby αποτελούσε καθημερινό θέμα συζήτησης το disintermediation (ο αποκλεισμός του μεσάζοντα tour operator). Ο λόγος δεν ήταν άλλος από το λειτουργικό κόστος σε όλη την αλυσίδα συναλλαγών, το οποίο ήταν πολύ μεγαλύτερο από αυτό των native online εταιρειών. Τότε άρχισε να δημιουργείται ένα πεδίο έντονης αντιπαράθεσης μεταξύ των onliners και των traditional tour operators. Οι traditional έβλεπαν την ευκαιρία μείωσης κόστους που τους παρείχε απλόχερα η τεχνολογία, ωστόσο δεν ήξεραν από πού να την πιάσουν. Το λάθος που έκαναν ήταν να μην εντάξουν την τεχνολογία σε όλο τους το value chain κι αυτό είχε ως αποτέλεσμα την έναρξη της αντίστροφης μέτρησης για αυτούς, με λάθος επιχειρηματικές επιλογές σε offline κι online επίπεδο. Με δεδομένες αυτές τις εξελίξεις, η εταιρεία μας όρισε ένα πλάνο σταδιακής μείωσης της παραδοσιακής αγοράς κι επένδυσε σε τομείς που περιλάμβαναν οργανωμένο web-site, με δυνατότητα κρατήσεων real time και ψηφιοποίηση διαδικασιών σε βασικούς τομείς της αλυσίδας συναλλαγών μας, οριζόντια και κάθετα.
Παράλληλα, να υποθέσουμε πως προχωρήσατε στη θέσπιση συγκεκριμένων στόχων στο επίπεδο της διαχείρισης;
Ακριβώς. Ένας από τους στόχους ήταν να επαναπροσδιορίσουμε τη φιλοσοφία της επιχείρησης, πραγματοποιώντας «στροφή» στο brand humanization, το customer centricity, αλλά και το trust building, εφαρμόζοντας μεθόδους micro-management. Έτσι, σταδιακά, το ποσοστό επαναλαμβανόμενων πελατών μεγάλωνε κάθε χρόνο, όπως επίσης κι ο αριθμός των ευαγγελιστών της εταιρείας μας. Αυτό οδήγησε στο να ενεργοποιήσουμε το reverse marketing, το οποίο έθεσε γερά θεμέλια για την υγεία της εταιρείας μας. Όλα αυτά, βέβαια, τονίζω ότι θέλουν χρόνο, πρακτική στην καθημερινότητα και follow up, online & offline, 12 μήνες τον χρόνο, με σκληρή δουλειά! Καθώς πετύχαμε το σύνολο των ανωτέρω να «τρέχουν» ως ένας κοινός παρανομαστής, την ίδια στιγμή, σταδιακά, διευρύναμε το online & offline distribution μας σε πολλά κανάλια διανομής, στο ποσοστό που αναλογεί στον καθένα. Έχοντας πάντα γνώμονα το yield management. Αποτέλεσμα; Σήμερα να είμαστε μια υγιής εταιρεία που τέθηκε σε μικρότερο ρίσκο από εξελίξεις αυτής της κλίμακας που ζούμε τώρα.
Η φετινή συνεργασία σας με την Thomas Cook είχε προγραμματιστεί να ολοκληρωθεί στα τέλη Οκτωβρίου; Εάν ναι, τι κενό αφήνει στην προγραμματισμένη λειτουργία των ξενοδοχείων σας; Υπάρχουν τρόποι να το αντιμετωπίσετε ή θα αναγκαστείτε να ολοκληρώσετε τη σαιζόν νωρίτερα; Πράγματι, η συνεργασία μας με την Thomas Cook θα έληγε στο τέλος του Οκτωβρίου. Οι εξελίξεις έχουν τεράστια κλίμακα και μας επηρέασαν, αλλά όχι σε βαθμό που να μας αναγκάσουν να ολοκληρώσουμε τη σαιζόν νωρίτερα. Το κενό που έχει δημιουργηθεί είναι δύσκολο να καλυφθεί στο 100%, γιατί για όσες πτήσεις έχουν απομείνει από άλλους Βρετανούς operators, η τιμή… εκτοξεύτηκε δραματικά ή τα προγράμματά τους σταματούν νωρίς. Επίσης, η αβεβαιότητα από τη μεριά των πελατών είναι μεγάλη. Οι άλλες εθνικότητες στις οποίες απευθυνόμαστε καλύπτουν μερικώς το κενό αυτό, αλλά, λόγω Οκτώβρη, δεν υπάρχει αρκετό volume.
Πώς διαμορφώνεται η επόμενη ημέρα για την επιχείρησή σας, το νησί και την εν γένει τουριστική αγορά;
Στην επιχείρησή μας θα συνεχίσουμε να λειτουργούμε ακριβώς με τον ίδιο τρόπο με τον οποίο λειτουργούσαμε. Σαφώς θα πρέπει να επαναπροσδιορίσουμε μέρος της στρατηγικής μας για περαιτέρω διεύρυνση του πελατολογίου μας σε niche markets, αλλά και πάλι αυτό προϋποθέτει χρόνο και γίνεται σταδιακά. Η επόμενη μέρα για τη Ζάκυνθο και για ολόκληρη την Ελλάδα προβλέπεται δύσκολη και αυτό αφορά όλους τους stakeholders του τουρισμού. Ο χάρτης του τουρισμού θα αλλάξει και μαζί με αυτόν θα πρέπει να μεταβληθούν κι οι στρατηγικές τόσο των επιχειρήσεων όσο και των προορισμών σε συλλογικό επίπεδο. Αυτό που πρέπει να αλλάξει είναι η νοοτροπία μας. Να μην φοβόμαστε την αλλαγή και να μην κρατάμε αποστάσεις από την τεχνολογία!
Οφείλουμε τα resources που μας δίνονται απλόχερα σε κάθε προορισμό να μάθουμε να τα μετατρέπουμε σε προϊόντα και να τα εξάγουμε στον επισκέπτη μας, παρέχοντάς του μοναδικές εμπειρίες! Απαραίτητη προϋπόθεση, όμως, είναι να εμπλουτίσουμε την τουριστική μας παιδεία και να δουλέψουμε όλοι σε ένα μεγάλο τουριστικό οικοσύστημα με κοινό στόχο. Εάν δεν γνωρίζουμε πώς να το κάνουμε αυτό, υπάρχουν άλλοι που γνωρίζουν και μπορούν να μας συμβουλέψουν. Το Ιnternet, ως επιχειρηματικό εργαλείο, αυτό που κάνει είναι να δείχνει σε μεγαλύτερη κλίμακα αυτό που πραγματικά είμαστε offline. Οπότε, οι κινήσεις μας πρέπει να είναι προσεκτικές. Πρέπει πρώτα να φτιάξουμε το «σπίτι» μας κι ύστερα να επενδύσουμε online. Μόνο τότε θα αποκτήσουμε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων προορισμών.
